Gesprächsreihe: CSR & Unternehmensleitung

Best Practice-Beispiele aus dem Alumni-Netzwerk

Bereits vor der Etablierung des Begriffs CSR im Jahr 2001 gab es durchaus Unternehmen, die sich mit ihrem gesellschaftlichen Engagement in der Region bemühten, Nachhaltige Entwicklung zu initiieren. So gesehen ist es zwar nicht neu, dass sich Firmen auch im sozialen und ökologischen Bereich einbringen, eine Leistung des CSR-Modells war es jedoch, aus der Eigenverantwortung und Individualität hinsichtlich des Engagements einen mittlerweile internationalen Standard zu schaffen. Bei CSR handelt es sich somit um kein Human- oder Sozialprogramm, sondern vielmehr um ein unternehmerisches Modell.

Alumni: Wie wird CSR bei der IV umgesetzt?

Friesl: In der Industriellenvereinigung beschäftigen wir uns mit dem Thema CSR seit es 2001 in Österreich aufkam. Heuer haben wir den Bereich Bildung und Gesellschaft geschaffen, in dem wir uns in acht Schwerpunkten bewusst mit bildungs- und gesellschaftspolitischen Themen auseinandersetzen. Einer dieser Schwerpunkte nennt sich Gesellschaftliche Verantwortung und ist damit die deutsche Übersetzung von CSR. Aber auch andere Schwerpunkte wie Migration & Integration oder Frauen – Beruf – Familie hängen stark mit CSR zusammen.

Unser Hauptgeschäft besteht darin, Unternehmen plausibel zu machen worum es bei CSR geht und welche Maßnahmen gesetzt werden können, um zu einer Nachhaltigen Entwicklung in der Gesellschaft beizutragen. Wir informieren sowohl über Studien und Forschungsergebnisse aus der Wissenschaft, die sich mit dem Thema Nachhaltigkeit befassen, als auch über Entwicklungen, die über das CSR-Modell hinausgehen. Beispielsweise beschäftigen wir uns mit neuen Themen wie dem Social Business. Das Konzept des Social Business steht in Europa zwar noch in den Anfängen, ein relativ bekanntes Beispiel hierfür ist aber der Dialog im Dunkeln, eine Ausstellung, bei der BesucherInnen von blinden oder sehbehinderten Guides durch völlig abgedunkelte Räume begleitet werden.

Darüber hinaus vertreten wir unsere Mitglieder, wenn es zum Thema CSR politisch etwas zu tun gibt. Derzeit ist beispielsweise ein nationaler Aktionsplan CSR in Planung, wo wir uns unter anderem dafür einsetzen, das Engagement heimischer Unternehmen im Bereich CSR und Nachhaltigkeit für die Bevölkerung sichtbar zu machen.

Alumni: Weshalb ist CSR Ihrer Meinung nach für Unternehmen wichtig?

Friesl: EigentümerInnen oder ManagerInnen von Industriebetrieben denken nicht automatisch nur ökonomisch. Viele gesellschaftliche Themen, wie etwa die Gleichstellung von Männern und Frauen in Bezug auf Löhne und Aufstiegschancen, kommen von außen in die Unternehmen herein. In Österreich ist die Industrie mitunter mit dem Thema konfrontiert, dass der Zugang von Frauen in naturwissenschaftlichen und technischen Berufen sehr unterrepräsentiert ist, was sowohl Lehrlinge als auch Akademikerinnen betrifft. Damit treffen Führungskräfte naturgemäß auf gesellschafts- oder bildungspolitische Problemfelder und fragen sich, ob sie diesbezüglich einen Beitrag leisten können. Mitglieder der Industriellenvereinigung wenden sich in solchen Fällen mit der Aufforderung, Maßnahmen zur Verbesserung der Situation zu ergreifen, direkt an uns. So ist beispielsweise auch das Projekt MINT – Nachwuchssicherung für Forschung und Innovation entstanden, ein Schulunterrichts-Konzept um Jugendliche für naturwissenschaftliche und technische Fächer zu begeistern.

Alumni: Was raten Sie Unternehmen, die sich dazu entscheiden CSR-Aktivitäten in ihre Unternehmenskultur zu integrieren?

Friesl: Unternehmen, die eine Implementierung von CSR in die Geschäftstätigkeit anstreben, sollten zunächst nachforschen, was auf diesem Gebiet schon getan wird – denn die meisten Unternehmen engagieren sich bereits. Um CSR auf der Höhe der Zeit zu betreiben, muss man sich mit den Berührungs- oder Konfliktpunkten mit der umgebenden Gesellschaft auseinandersetzen und schließlich einen Schwerpunkt für sein gesellschaftliches Engagement festlegen. Dieser sollte auf jeden Fall in dem Bereich angesiedelt sein, wo auch das Kerngeschäft des Unternehmens liegt. Anstatt sich etwa in einem Entwicklungshilfeprojekt  zu engagieren, würde ich einem Finanzdienstleister raten, ein Socially Responsible Investment anzubieten.

Ein weiterer wichtiger Punkt besteht darin, die eigenen MitarbeiterInnen für die geplanten CSR-Aktivitäten zu gewinnen. Hierbei empfiehlt es sich, in den Bereichen anzusetzen, die für die MitarbeiterInnen relevant sind, wie etwa in der Weiterbildung oder bei Gesundheitsthemen.

Alumni: Inwiefern dienen CSR-Aktivitäten den Unternehmen?

Friesl: Es ist mir wichtig festzuhalten, dass das gesellschaftspolitische Engagement von Unternehmen in erster Linie eine wirtschaftsethische Aktivität sein soll. Gleichzeitig bin ich davon überzeugt, dass CSR-Aktivitäten einer Firma in der Regel auch zu einem unternehmerischen Nutzen führen. So kann etwa das Vertrauen der Bevölkerung in das Unternehmen in der Region gesteigert werden oder CSR der Mitarbeiterbindung dienen, was wiederum eine Kosteneinsparung bei der HR-Akquise und damit einen ökonomischen Nutzen mit sich bringen kann. Hinter CSR-Aktivitäten darf auch eine strategische Geschäftsidee stehen, wie etwa der Wunsch sich von anderen MitbewerberInnen abzuheben, in erster Linie muss es jedoch immer um den gesellschaftlichen Wert gehen.

Alumni: Mit welchen Schwierigkeiten und Herausforderungen sind Unternehmen bei der Umsetzung von CSR konfrontiert?

Friesl: CSR ist eine Thematik, in der mittlerweile viel Expertise aufgebaut wurde, sodass auch die Modelle anspruchsvoller werden. Mit der ISO 26000, gibt es eine Fülle an internationalen Richtlinien und Verhaltensempfehlung, nach welchen sich Unternehmen zertifizieren lassen können. Vor allem für größere Unternehmen bedeutet die Implementierung von CSR zunächst einmal, dass die gesamte Firma durchleuchtet werden muss, um verbesserungswürdige Indikatoren ausfindig zu machen. CSR kann nicht von heute auf morgen in die Unternehmenstätigkeiten aufgenommen werden, vielmehr erfordert  der Umsetzungssprozess viel Geduld. Bei börsennotierten Unternehmen können durchaus einige Jahre zwischen der Ausarbeitung eines CSR-Konzepts und dem Zeitpunkt, an dem man damit an die Öffentlichkeit tritt, liegen.

Die Implementierung von CSR ist kein Thema, mit dem sofort glänzende Zahlen und Erfolge vorgewiesen werden können, sondern für das ein langer Atem nötig ist. Hilfreich ist eine engagierte und im Unternehmen akzeptierte Person zum Aufbau der CSR-Aktivitäten zu finden.

Alumni: Wie können sich ökonomische Erfordernisse und gesellschaftliches Engagement in wirtschaftlich schwierigen Zeiten verbinden lassen?

Friesl: Hierbei kommt es sehr stark auf die CSR-Strategie eines Unternehmens an. Wenn das gesellschaftspolitische Engagement einer Firma mit dem Kerngeschäft zu tun hat, viele MitarbeiterInnen daran beteiligt sind und damit die Verantwortung aufgeteilt ist, dann werden wirtschaftliche Krisen vielleicht sogar zu Stärken und dem CSR-Thema wird es „gut gehen“. Handelt es sich jedoch um ein finanziell getriebenes CSR-Projekt, etwa wenn eine Firma 30.000 Euro im Jahr für eine bestimmte Initiative zur Verfügung stellt, so kann es durchaus sein, dass dieses in wirtschaftlich schlechteren Zeiten in Frage steht.

Alumni: Ist CSR eher etwas für große Unternehmen, oder ergibt es auch für kleinere Betriebe Sinn, sich gesellschaftlich zu engagieren?

Friesl: Das CSR-Modell wurde zunächst stark für größere Unternehmen konzipiert, die von ihrer Eigentümerschaft her stärker anonymisiert sind als kleine Betriebe, in denen die Verantwortung des Eigentümers einfacher bzw. besser fest zu machen ist. In Management-Unternehmen – die aus Aktionären bestehen oder wo der CEO vielleicht alle fünf Jahre wechselt – ist CSR ein Modell, durch das so eine verantwortliche Unternehmenskultur eingeführt werden kann. Allerdings engagieren sich vor allem regionale Gewerbetreibende ohnehin häufig in ihrem Umfeld. Da kleinere Unternehmen oft stark in Kontakt mit der umgebenden Bevölkerung sind, geschieht ihr gesellschaftliches Engagement viel unmittelbarer, sodass sie bereits einen Kern von CSR in sich tragen. Dafür haben große Konzerne für CSR-Tätigkeiten wiederum mehr Ressourcen und können sich, anders als kleine Unternehmen, eine CSR-Abteilung und SpezialistInnen leisten.

Alumni: Wie wichtig ist die kommunikative Begleitung von CSR-Aktivitäten? Handelt es sich dabei um PR-Maßnahmen?

Friesl: Ich rate jedem Unternehmen, erst dann mit den eigenen CSR-Tätigkeiten an die Öffentlichkeit zu treten, wenn es bereits etwas vorzuweisen hat, das gesellschaftliche Wirkung erzeugt hat. Der Vorwurf, CSR diene oftmals als PR-Maßnahme, ist meiner Meinung nach der Grund, weshalb manche Unternehmen in ihrer Kommunikation vorsichtiger geworden sind. Ich finde es jedoch grundsätzlich gut, tolle, gesellschaftlich sinnvolle Aktivitäten auch zu zeigen, denn neben der Reputation eines Unternehmens wird dadurch auch der Dialog zwischen Wirtschaft und Gesellschaft gefördert. Ich finde die beiden Bereiche sollen durchaus voneinander profitieren.

Alumni: Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sollten CSR-ManagerInnen für den Job mitbringen?

Friesl: CSR-ManagerInnen sollten wissen, was sich außerhalb eines Unternehmens abspielt, also aktuelle Trends, Entwicklungen und Bewegungen in der Gesellschaft kennen. Wichtig ist aber auch, das Unternehmen selbst gut zu kennen und kommunikatives Geschick mitzubringen. Denn um CSR zu implementieren, muss man mit sehr vielen Ebenen innerhalb der Firma reden und fähig sein, sowohl die MitarbeiterInnen als auch die EigentümerInnen zu überzeugen. Hierbei ist es bestimmt von Vorteil, wenn die Person, die diese Aufgabe übernimmt, auch aus dem Unternehmen kommt. Zusätzlich ist es sicherlich hilfreich, wenn CSR-ManagerInnen ein gewisses Maß an Kreativität mitbringen und nicht unbedingt „in Kästchen“ denken, sondern vielmehr auch über den eigenen Tellerrand und den der Organisation hinausblicken.

>> Wie sieht das nachhaltige Unternehmen

der Zukunft aus?

„Das nachhaltige Unternehmen der Zukunft bietet innovative Produkte und Dienstleistungen an. Es achtet auf die Qualifikation und Weiterbildung seiner MitarbeiterInnen und pflegt einen strukturierten Dialog mit seinen Stakeholdern. Gerade aus dem Austausch mit den Vertretern der Gesellschaft entstehen neue Geschäftszweige.“